回看黑帕云、GrowingIO、今目標,謝謝你們在凌晨4點去訓練
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2022-05-28 09:02    文章來源:微信公眾號:宇婷對話TO B新勢力
文章摘要:4月11日,奇點云并購重組GroingIO。3月20日,黑帕云發布停服公告,為字節跳動所收購。去年10月,今目標發通告尋求整體接管。

那次傷病很嚴重,但他的傷愈歸來更加振奮人心。

他們不知道科比為何能擊敗傷病繼續征戰。

因他一直記得和他的父親一起觀看自己最喜歡的球員打球,

科比不想讓觀看他打球的那些孩子們失望,

他說那些來看我打球的球迷們怎么辦?他從來沒忘記球迷。

是他取得的成就,打破的紀錄,激勵了無數人們。

——2020年科比妻子瓦妮莎在籃球名人堂的演講

初夏,卻似乎還停留在冬天。

全年過半,市場上公布的TO B融資消息看,多是去年拿到的錢。

4月11日,奇點云并購重組GroingIO。3月20日,黑帕云發布停服公告,為字節跳動所收購。去年10月,今目標發通告尋求整體接管。

時間再遷移的久遠一點,2019年末,Teambition 被阿里收購。齊俊元也已經離開阿里。

在黑帕云停止服務的文章中,配曲《Down the years I travelled》憂傷而悵惘。

Life was changed forever from all that went before,

A young man on his journey.

鋪設大銷售團隊,客單價低,SaaS的本質是通過復購來盈利,因此短期就要靠投資輸血。市場好的時候一切安然,市場一旦變差,公司的抗風險能力快速變弱。

經濟周期波動,SaaS創業公司面臨挑戰。一些創業者不得不暫時離場。

他們此刻內心的真正聲音、復盤,會有人真的聽得到嗎?

對于創業終局的評判,我們的思考和關注點,真的是最佳答案么?

1、被收購、上市,如何以終為始?

“收購是某一個節點天時、地利的多重因素綜合選擇。如果是連續創業者,就不存在終局?!?/p>

3月29日,極致兔貝視頻號第4期直播的話題:《上市、收購,如何以終為始看待TO B創業》中,億方云創始人程遠分享了億方云在被360收購后,他的思考。

“創業者所感知到的是一個逐漸成熟的市場。上市和被收購,對于一家公司來說,是一個階段性的狀態。從業務的角度看,公司還會繼續存在,繼續服務客戶,只是走向與之前略微不同?!?/p>

SaaS公司最難的就是不虧損,要獲客增長,但同時也要在產品上保持足夠的耐心和投入。進入360,對于億方云來說意味著是站在一個平臺上進行發展。

“如果從創業公司的角度看,收購意味著一個節點。但是從客戶的角度看,被收購意味著大平臺的銷售體系能夠支持到創業團隊,產品型創業團隊可以把注意力資源投放在產品之上。研發和服務以及客戶口碑有可能會提升?!背踢h的表達一直站在億方云的企業用戶視角。

對于創始人來說中,這個過程自己最大的變化是什么?

程遠的答案是:客戶能夠被繼續服務,產品不會關停。這是他們首先考慮的最重要的事情。360給予一定的獨立性,這是被收購的前提。

對于程遠個人來說,他從一個創業公司的視角,以往去思考如何與巨頭PK。到現在去理解一個大集團,從其內部看優勢,外部看潛在因素。如何在一個大的體系中充分利用資源。完成轉換。

“專注于眼前,專注于你為客戶提供什么價值,這是不變的,是能夠穿越周期的。對于創業者來說,要調整好自己的預期,掌握自己的命運,足夠務實。創業、上市、收購都是在某一個節點順其自然發生的事情,不要過多去考慮?!?/p>

收購,讓程遠具備了另外一種設身處地換位思考的視角和能力。

被收購的挑戰在于何處?大公司的收購有其戰略目標,創業者需要思考如何加強協同。

衛瓴創始人楊炯緯是一個連續創業者。他曾經參與的創業公司被分眾收購。后自己成立2家公司都被成功收購,此次創業之前,他在360擔任數年高管,現重新創業。楊炯緯被業界看成是一位非常成功的創業者及職業經理人,他在極致兔貝的分享中,體現出了高超的快速調整心態的能力。

“在保證你業務能持續的往前健康發展的同時,又能與360大的戰略配合好,在業務形態、產品形態上向大平臺靠攏,這會不可避免的使得創業公司原來獨立發展的戰略方向有所調整。對團隊結構等方方面面形成挑戰。創業公司大多是土生土長野路子出身,進入一個新的大體系,面對更成熟的組織和管理,需要接受有一個文化融合的過程?!睏罹季暱偨Y。

一些并購的效果不好,簡單來說,是因為創業公司進入新生態體系后——不服心態造成。如果創業者從0到1的創造性心態很強,確實在大廠之中存在桎梏,這是很多創業者的股票和變現為實現就選擇離開的原因。

“我們其實進去以后其實也花了一年到一年半的時間,非常注意這個事情,如何更好融入,以及如何保持獨立性。如何保持狼性的同時,與整個集團做好協同?!睏罹季晱娬{。

“這個過程坦白來講是有挑戰的,但最終我覺得只要我們足夠的想往哪個方向去靠攏,結果會不錯?!边@是楊炯緯上一家公司能夠成功融入360的重要原因。

收購存在的風險點在于大廠的管理團隊發生變動時,會影響到對于創業公司團隊的定位和空間。其次,大廠本身具備一個相似的產品時,團隊整合時,以誰的產品為主,誰是一號位,會成為潛在矛盾點。這需要創業團隊做好心理準備。如何溝通,找到最佳整合方案,使得大家合力做成事情。減少失敗的可能性。

楊炯緯提醒一點,上市在他看來也只是一次正常的融資,后面的路還很遠?!百Y本市場的變化對于創業團隊的上市之心波動和沖擊異常巨大,可能會使得大家迷茫。即便上市之后,如何持續保持增長,依然有諸多挑戰?!彼麖娬{要保持平常心。

“要把你的目標要放得更遠一些,你到底想做什么,你的價值呈現在哪里,公司應該往哪里走?不管是上市也好,融資也好,被收購也好,這些并沒有本質區別。你還是要繼續往前走,所以平常心一點?!?/p>

“這家公司到底在創造什么樣的價值,為誰創造價值,這個市場規模是如何?你的壁壘在哪里?然后如果說你上市或者上市,就是你有了更多的流動性,有了更多的知名度,你到底能不能放大,為什么放大?”

他提出這些關鍵需要思考清楚的問題。

楊炯緯加入360之時,正值PC行業下滑,但是他領導的團隊反而逆勢增長。他的經驗是什么?

“一開始就比較明確,就明確了我是一號位,我來掌控這件事?!睏罹季曁岬?。在整個過程中,對現有產品做出清晰切割,原有團隊和360團隊在業務上作了明確的業務劃分,他也得到了周鴻祎等老領導的支持和信任。

巨頭收購無外乎三種原因:第一,補足產品線。第二,收購團隊。第三,扼殺競爭者。這三種情況,創業者都應該有不同的心態去應對。融入360,楊炯緯當初沒有保留品牌,完全變成了一個360的產品,服務其用戶體系。他沒有強調要去獨立運營,而是思考:“我的團隊,我的技術怎么樣去擁抱母公司的核心戰略,讓這個核心戰略變得最有價值,然后我就這么做?!彼f道。

楊炯緯還提到一點,要注意避免“對賭”的心態。在收購中,真心地去幫助這家公司轉型,從而有可能成為收購方的核心團隊成員。如果對賭想多套現,為了高溢價,追求不切實際的增長,往往得不償失。

對于一家TO B創業公司,產品、研發、營銷、成本控制,四方面缺一不可。被收購與上市,各有利弊。在被收購的節點面前,創業公司站在企業用戶、收購方的視角換位思考更為重要。

實際上,在硅谷,很多創業者在介紹自己的背景時是以公司被收購為榮。

2、獨立發展,戰略有取舍,做良性的SaaS公司

“2015 年,一位投資人出于好心跟我分析這個產品是怎么不太能做成的,我聽完之后甚至跟陳旭商量產品和公司是不是得賣掉……當然后來順利得到了第二輪融資,時隔幾年,這位當時的投資人后來又投了我們?!?/p>

在剛剛完成成立八周年慶典的直播上,石墨文檔創始人吳冰回憶了他們在經歷上一個資本周期時的經歷。

石墨文檔是國內少有穿越周期的協同領域SaaS創業公司。穿越周期,九死一生,在石墨文檔過往的經歷中,兩個挑戰一直交織:

第一,因為在協同文檔一出生很快成為現象級產品,有了國民級上億用戶,以至于它更強的TO B屬性偶爾會被自己的TO C光芒掩蓋。

另一端是,當其對壘Office的產品屬性被認知后,外界包括投資圈、媒體,又會質疑一家創業公司能否在今天騰訊文檔、飛書文檔(騰訊和飛書目前聚焦于TO C的日常應用,石墨聚焦于TO B辦公級需求)等提供免費應用的時候,持續投入做成這件事。

你瞧,今天中國的創業公司被理解就是這么難。

在深度訪問石墨文檔團隊的過程中,我一直試圖找到一個答案:為什么石墨文檔能夠在這種挑戰和困難,以及一定程度要面對互聯網公司競爭的壓力中,活下來?根據其公布最新數據:有85萬家企業用戶在使用石墨的在線文檔、在線表格等產品。

石墨文檔創始人吳潔的一個深度總結是,“在戰略和產品上,石墨文檔始終有所取舍?!?/p>

保持足夠的專注,不為外界所干擾的穩定性。這并不容易做到,市場和資本的變動往往讓創業公司快速出招和動作,復盤中國的SaaS公司,有多少曾經提出過生態戰略。石墨文檔選擇專注在文檔之上,進一步延伸出在線表格。并專注把這一件事做到最好,做好的背后涉及到工程量的積累以及產品細節打磨。

2021-2022這一年,明顯看出石墨文檔發生了一次質變。他們更加TO B,比如在銷售團隊的拓展,與釘釘等生態的合作,API、SDK的完善,以及對外定位更為精準和嚴肅的表達。

過去石墨文檔最令人記憶深刻的是它一以貫之,沉穩的產品調性和公司風格。另外一個獨特性是一支在武漢的研發團隊,能夠撐起一個能夠 PK Google Docs 的產品,為中國用戶服務。

現在,石墨文檔有幾十萬家企業精耕細做,TO C用戶與TO B用戶之間的轉化探索。未來如何走出一條和以往完全不同的轉化路徑,這是獨屬于它的故事。當然,創業公司還會面對挑戰,比如石墨在多維表格、客戶端方面已經布局產品;如何保持研發的節奏,始終專注自己的用戶持續取舍,這是創業公司必須面對的。

石墨文檔的創始人吳潔顯然是新生代創始人的代表,他們向內聚焦,所做的事情有著高度的識別度,始終對自己做的事情把持足夠的掌控力度。而另一類老炮公司創始人的做法則是深度洞察行業,穿越時間看清本質。

商越科技創始人苗峰在極致兔貝的直播采訪中,他表達了自己的觀點:疫情提醒SaaS創業者,進入了一個SaaS價值回歸的時代。

苗峰認為今天的局面和他在2018年底出來創業的時間點高度相似。當時很多人勸他不要出來創業,更有字節跳動來挖他。但是,苗峰還是選擇了采購數字化市場。

進入市場后,他感受大環境再變化,如果一家創業公司在具體的打法上想清楚,仍然可以完成好每一個動作。苗峰的視角是尋找不確定性中確定性的事物。

商越用三年時間完成過6輪超過7億融資。鮮明的對比是,苗峰強調,不把投資人的錢放在單一客戶上,二是要把所有資金投入在研發上。確保單個客戶的毛利。這在本質上是為客戶負責,因為商業最終會形成對等的價值回報。明智的企業客戶是清晰的。

“Saas廠商更注重經營,打低價,毛利為負的公司會被洗牌,劣幣驅逐良幣的市場風氣會大大改善 客戶更接受SaaS,并愿意為SaaS產品買單,為價值買單 ?!?/p>

“市場需要有強大產品力服務力為客戶創造價值,并長期陪跑的人。需要有自我造血能力,毛利,單位經濟成本,財務各項指標都健康的公司?!?/p>

“經營上,進一步提升收入質量,提升毛利率(特別是OP項目),付款條件 把現金回款作為最重要的商務活動 ?!泵绶逶跇O致兔貝的直播采訪中強調。

商越走的是一條典型的深入行業的路線,

“我們有明確的市場定位和客戶定位,在我的客戶定位里面,我們要確保比任何人都要了解我的客戶?!?/p>

從5月18日商越的最新產品發布會看,整個公布的策略重度垂直采購數字化行業,同時升級了6大套件和2個新品。苗峰一直強調戰略的公開性和一以貫之,他們按照云原生基礎能力、PaaS、SaaS、BaaS的四層架構設計鋪設了產品。作為老炮戰略布局非常清晰。

在資本低谷之后,SaaS 行業反而會可能迎來對于價值真正的認可和回歸,企業客戶會接受SaaS,愿意為SaaS產品買單,為價值買單?!绶鍖ξ磥眍A計樂觀的。

我們再來看看另一位資深創業者的思考。

2021年,UMU 繼續保持了收入翻番的增長,客戶的金額續費率達到了202%。

“創業的早期看賠率,創業的后期看贏率。創業的早期要選擇天花板足夠高的賽道,創業的后期要選擇走得足夠遠的經營方式?!薄@是 UMU 創始人、董事長兼CEO李東朔,在創業第七年和上百位投資人打交道后的思考。

UMU在尋找一條SaaS新路徑?!靶侣窂健钡囊馑际恰叭瞬皇沁@么做的,甚至很多地方和前人比,要以相反的方式去做

UMU 去年收獲很不錯的成果。業務高增長的同時,做到了收入增長速度快于人數增長速度。李東朔在接受極致兔貝的采訪時提到,他們在業務高速增長的同時提升了人效,而不是靠“高速堆人”帶動“低速增長”。

SaaS公司如果想成功,必須堅持一點:“腳踩兩只船”,形成π型知識。一撇在行業上形成深刻洞察,一捺在互聯網領域建立技術領導力,一橫是健康的組織發展。

“如果企業一方面滿足甲方完成人力方面的外包定制需求,另外一只腳在行業上希望做出通用產品,在這個時代,做SaaS可能會越來越辛苦。用互聯網+行業的模式,有希望打造行業升級的產品;外包+行業的模式,只能以農耕經濟下的佃農方式提供人頭,回到IT外包時代的老路上?!?/p>

他認為:辨別一家公司是否是互聯網公司的重要一點是“產品驅動力”,即看這家公司是靠PLG(Product-Led Growth)產品驅動增長,還是靠SLG/ MLG(Sales/ Marketing-Led Growth)銷售或市場驅動增長。也就是說,公司的增長是靠產品價值驅動,還是靠市場投放或人情關系帶來的。

李東朔曾提到他們的做法細節:從2015年發布 UMU 的第一代產品起我們就想得比較清楚:PLG是我們的增長飛輪。UMU 最主要的增長來自于“inbound”,都是主動找來的用戶。PLG的模式一定是經過我們設計的,比如通過培訓師飛到全球各個公司去做演講、做培訓,就會把 UMU 的產品帶到全球各個企業。企業用戶感覺這個產品很好,天然就注冊了。當企業用戶的使用達到限額需要進一步升級時,就自然轉化為付費用戶。

另外一點是從財務上看企業的人效高低。中國的SaaS企業一個銷售一年的貢獻值平均能到三四十萬元,好的能到五十萬元。2020年 UMU 所有員工人均年貢獻值達到了15萬美元,這是人效上的對比。

本質上,SaaS公司營銷和業務的加速增長是誰決定的呢?其實是產品部門、產研部門,是Product Market Fit(產品市場契合)。

UMU的做法是,不做定制化。真正產品化并且堅持不買贈,客戶可以簽兩年、三年,一次性付款,但不簽一年半送一年半,或簽一年送一年。

李東朔在管理上是非??茖W而精細化的,他們建立了專業的財務分析團隊(FA)。有的SaaS 企業的報價是憑直覺或走極端。銷售的一種方式是用最低折扣,因為好賣;另一種方式是為了個人業績,賣到最貴。第一種銷售拿到了傭金,但是公司沒有利潤;第二種銷售拿到了利潤,但傷害了客戶。UMU 有一套成體系的財務模型,通過多個公式進行定價,產品的價格不是拍腦袋定,也不是簡單的教條主義。

3、周期蕭條的原因就是繁榮

在2006年發布的書《逃不開的經濟周期》中,提到了克萊門特·朱格拉的觀點,經濟危機存在周期性,因此是經濟周期。熊彼特認為,朱格拉發現了新大陸,而在這之前,人們只是發現了大陸附近的一些島嶼而已。

“增長、衰退、停滯和危機,對于未來生活的看法總是從樂觀的高峰跌落到悲觀的深淵,又在某種契機下重燃希望。如此循環往復的經濟波動,就是經濟周期?!痹谶@本書中,提到了經濟周期和蕭條背后的重要原因是繁榮,這個大陸指的是:一種穩健看待周期的視角。

這是過去幾年“投的太飽”,未來半年到一年是特別考驗創業公司的時刻,

——一位經歷過幾個周期的一線美元基金投資負責人告訴極致兔貝。

考驗是一種挑戰,這位資深投資人把這個時間期限限制在半年到一年。

“這里有投資機構的原因,但很大程度是市場的原因。資本市場這一兩年挺坑人的就像是四季變化太快,一會涼一會熱,創始人很尷尬,剛適應了涼的節奏,突然市場變暖,別人融資你,你又要快速奔跑。但你剛剛起跑,又變成了北極圈?!?/p>

“這非??简瀯撌既说亩??!?/p>

“其實現金流是企業唯一不可逆的選擇,招人、產品甚至方向都是可逆的?!?/p>

“一旦資本市場遭遇挑戰,現金流問題被放大,就會引爆很多雷。先融資,融完再說,已經不現實,市場太好的狀態已經過去了?!痹撏顿Y人分析和提醒。

“外界看到資本市場貌似低迷,但實際上企業客戶需求非常旺盛。疫情過后我認為反彈是必然的。雙方都很踏實和扎實,也很務實。我們相信,之后能讓客戶的業務產生更多更大的價值??傊?,雙方都想把事情做好?!痹谕瓿刹①徍?,我看到GrowingIO 創始人張溪夢在接受媒體見識采訪時說道。

我始終記得和 GrowingIO 張溪夢的一次深度采訪,他說為了這次創業,帶著全家從生活條件優渥的美國回來,他感謝全家對他的支持。

在 Teambition 被收購后,有幸和齊俊元專訪了當時的感受,我們只找到了一個小小的電話間,都沒有來得及預約會議室,就完成了這場倉皇的采訪,但他卻堅定地說:他相信有一天巨頭之間的生態會是打通的。這是從騰訊注資到進入阿里生態的原因,他相信釘釘可以給Teambition一個平臺做成更大的事情。

“堅持看不看到結果,我覺得這不重要,至少要有觀點和這份堅持?!?齊俊元認為。他平和且堅定。

“面臨變化,只是每個創業者都要去思考自己長期的創業目標是什么,以及自己長期的創業驅動力。大家可能聽起來有點虛,但是我覺得其實不是的,必須要找到一個自己足夠信的,足夠的能夠保持長期自我驅動力的事。面對融資、挫折,使命感能夠讓你享受和堅持?!蓖瓿墒召徴虾?,程遠告訴我,他正在尋找全新的機會和方向,但是這個方向一定是基于足夠的使命感去驅動。

一些人幸運且努力地繼續他們的第一次創業。

一些人的第一次商業實驗可能要暫時告一段落。

大家在討論至暗時刻到了嗎?

然而,沒有任何一個過往可以定義永遠。

所有過往皆為序章。

“Be Present,活在當下?!辈灰蠡诎l生過的事情,不要焦慮還沒有到來的事情。把當下的事情做到無比好,聚焦優先級,這很重要 —— 這是在采訪李東朔時他的分享。(頭圖:電影《阿甘正傳》)



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